企業腦、公益心－一種社會運動的開始

「賺錢誠可貴，公益價更高，兩者若結合，台股上萬點。」這是一年前台灣第一家「社會企業」創投公司──若水國際公司創辦人王文華對台灣社會企業擘劃的美麗藍圖。

台股上萬點在世界經濟局勢一片委靡不振的現階段看來，似乎是不可能的任務。但「賺錢的企業腦」加「慈悲的公益心」，究竟會引發什麼神奇的化學變化？還是形成水火不容、魚與熊掌不可得兼的僵局？

近年來，社會企業在國內外都成了討論熱烈的顯學，甚至被認定是貪婪的全球資本主義的對治解決之道。只是，社會企業究竟是什麼樣貌？它是公益行善的新方式？還是新型態的創業模式？台灣究竟有沒有社會企業？值得探究。

去年10月，長居「台灣品牌」國際排名榜首的趨勢科技董事長張明正，和身兼企管顧問與作家身份、集銅臭與浪漫於一身的王文華，決定攜手做公益，共同創辦了若水國際公司，開出將在3年內投入一億元台幣，扶植、投資台灣「社會企業」的支票。一時之間打響了社會企業的名號，短短3個月，若水的「社會企業創業大賽」湧進了212件提案，反應出奇地熱烈。

可惜的是，經過審核後發覺，大部分的提案不是缺乏可行的商業模式，就是沒有公益價值，和若水認定的社會企業有很大的距離。評審結果，若水最後選擇以原住民有機農業產銷為訴求的「曙光計劃」為第一個扶植對象。然而，在滿週年的說明會上，若水坦言，投資案早已破局，原因是雙方的理念不合。

「我們對於公益這塊很陌生，社會企業的難度也超過我們的想像，」王文華承認，若水團隊花了6個月時間做市場研究，這才發現在台灣「做有機」是很辛苦的，除非有很獨特的營運模式，否則很難成功。而在營運模式、規模時程和預期目標沒有共識的情況下，為避免日後相互掣肘的困擾，若水決定不予投資，改以張明正個人名義捐款給曙光的前身──輔大原住民辦公室。

另類「本末倒置」

從若水大張旗鼓、虛耗一年卻毫無成績的投資經驗看來，「社會企業」樣貌為何？如何運作？大多數人恐怕還是霧裡看花，霧煞煞。

究竟什麼是「社會企業」？社會企業與一般的企業行善又有何不同？

「社會企業不只是販賣商品，更著重在過程中讓『人』受惠，因此帶有強烈的時代性和地域性，」台大社工系教授林萬億指出，因應每個時代、每個國家的重點和需求不同，社會企業的樣貌也會不同。

去年6月，中視總經理鄭家鐘在空大舉辦的「台灣社會企業發展研討會」上則指出，「光是賺錢是很無聊的事，當一個企業賺夠了錢，往往會開始想辦法還給社會。」過去企業在有盈餘後走向發展社會事業、成立各種文教及慈善基金會，而如今的「社會企業」則主張「本末倒置」，將賺錢和回饋社會同步進行，甚至「賺錢是為了做公益」──賺錢只是手段，公益才是目的。

孟加拉經濟學者尤努斯成立的「鄉村銀行」，就是一個最典型也最成功的範例。

小小資本家搖籃：鄉村銀行

成立於1976年的鄉村銀行，其特色是專門提供微額貸款（50到100美元）給不符合一般銀行貸款資格的窮人（特別是女性），讓他們可以拿這筆小小資本進行創業、購買各式各樣的生財工具，可能是編織用的竹子、或是一台縫紉機、或是10隻羊……。也就是這麼一點微不足道的幫助，激發了窮人的進取心，也成功讓數百萬人從此脫離貧窮。

由於窮人無力提供擔保品，於是尤努斯以5人互保（其中一人無法還款，其餘4人在未來幾年內都將無法獲得貸款）的方式來規範，這在人際關係緊密且極重榮譽的農村裡，顯然發揮了互相督促、監督的功效。

令人驚訝的是，鄉村銀行不但不以低利率來「優惠」窮人，其20％的利率甚至高於一般商業銀行（孟加拉一般銀行利率為16％），但若於一年內還清者，則立刻利率減半，以提供窮人努力維持「信用」的誘因。

鄉村銀行在貧困的孟加拉，創下了連續30年還款率接近99％的驚人記錄，盈餘獲利更是不在話下，光2005年獲利就達1,500萬美元。然而，獲利不是尤努斯的目標，盈餘只是為了確保永續生存和擴大規模。目前鄉村銀行已經涵蓋孟加拉86％的鄉村地區，貸款戶超過700萬人；鄉村銀行的微型貸款模式也已在全球一百多個國家推行，尤努斯更因此榮獲2006年諾貝爾和平獎。

若水楷模：阿育王

另一個例子，則是美國人比爾•德爾頓在26年前創辦的「阿育王」組織。

德爾頓堪稱是全球社會企業的創投教父，他從美國環保署助理署長職位上退休後，開始每年投入3,000萬美元，協助全球各地有志從事社會事業的社會企業家，提供融資、策略分析和資訊交流平台，這也正是「若水」去年成立時給自己的使命。

本著「把資源花在刀口上」的宗旨，阿育王設計了一套堪稱「萬中取一」的嚴格篩選、審核機制，選擇效益最高的對象進行投資，至今已在全球64個國家中孕育了1,800名社會企業家，其中93％成功達到創業目標。

例如：巴西的巴吉歐在貧民窟及監獄設立了九百多所電腦學校，並教孩子使用電腦；印度的潔露則創辦了「兒童專線」，為上百萬名露宿街頭的兒童架構緊急協助網等，都是成功的社會企業創業者。

NPO生存競爭進化版

反觀台灣，雖然沒有類似上述一開始即以「營利企業」型態存在的社會企業，但NPO（非營利組織）走向產業化，其實已有一段歲月。

如果說，以公益服務為主的非營利組織，是「政府失靈」困境的解藥，那麼，社會企業或許就是非營利組織「志願失靈」現象的產物。

近10年，國內經濟不振、民間捐款日益下降，政府能釋出的契約外包（如雛妓救援安置、受暴婦女中途之家等）又日趨競爭，加上NPO微薄的薪酬（專業人員薪資中位數約每月3萬元、服務人員2萬元）無法吸引足夠且高素質的專業職工，導致各NPO均面臨了財務及服務品質惡化的雙重危機。為了生存，許多NPO開始向「社會企業」模式靠攏。

「社會企業必須立基在NPO之上，」林億萬指出，社會企業和非營利組織的共通點就是「不營私利」，差異則在於心態是否積極進取、管理是否專業、是否能以績效掛帥。當非營利組織更加大型化、組織化後，其實已接近社會企業的型態，「這是一種演進的過程，」他說。

成立於1992年的陽光洗車中心，是台灣第一個提供綜合性身心障礙朋友就業機會、促進其自力更生的庇護職場，也是台灣第一個走向產業化的非營利組織。

繼洗車中心之後，陽光基金會後續又在捷運站設立販賣店、成立無障礙的陽光加油站（2003年）。

而繼陽光基金會之後，心路基金會成立洗衣坊、伊甸基金會成立視障按摩中心、喜憨兒基金會創設烘焙坊……，非營利組織為了籌措財源或提供就業機會，紛紛兼營「副業」，但多數仍無法自給自足，必須仰賴政府的資源和民間捐款。但這其中有一個例外，則是「勝利潛能中心」。

殘障大集合，「錢」力無限

勝利潛能中心，是台灣NPO中少數可做到不向外伸手的組織。它的經費來源，除了三分之一是政府補助款外，其餘皆來自事業生產所得，幾乎沒有社會捐款。

勝利潛能中心主任張英樹解釋，勝利與一般企業的主要差異，在於雇用的對象都是身心障礙者；勝利的盈餘除了用來擴展新的事業體外，也按績效發給獎金，回饋給員工。

以輔導身心障礙者就業開發與經營為宗旨的台北勝利潛能中心，成立於2000年，隔年該中心即成立第一個庇護職場──「勝利資料建檔與編排中心」，專門接銀行、金融機構的資料建檔工作，目前聘有20位精神障礙、肢體及聽語障礙者員工。

雖是殘障大集合，但在心態上，勝利並沒有任何自憐或乞憐的情緒，員工薪資也比照市場行情，不打折扣。

「勝利完全以經營企業的精神來運作，」本身肢體障礙的張英樹強調，「只有在品質與專業上達到市場水準後，公益形象才會開始產生一點點加分效果。」例如資料安全性是資料建檔工作的首要條件，因此勝利在2005年取得國際資訊安全管理BS7799認證，是台灣民間業者中第一個拿到認證的。

準確度則是資料建檔的另一個評估標準。為提高準確度，勝利的每一筆資料都分別由兩位員工重複打字，再以電腦比對，以「勤能補拙」方式，將錯誤率降到最低，準確度高達99.99997％。

用自己的錢，勇於出擊

「要有好品質，才有好收入；有了好收入，才能提供好福利。」張英樹指出，一般社福機構的錢都來自政府或捐款人，為了怕被外界批評、也怕出現赤字，只好省吃儉用，把許多心力虛擲在內部成本控制上；勝利則是站在「為身心障礙員工創造最大福利」的角度來思考，積極創新、拉近市場距離。而除了資料建檔中心外，勝利更突破過去身心障礙者只能從事刻印、按摩等工作的刻板印象，不斷開發身心障礙者的新職種。

6年前，勝利為了服務無法走出家門的重度、極重度身心障礙者，展開「居家學習計劃」，以網路遠距教學的方式，免費提供學員影像合成、美術編排、網頁設計等項目的教學，並成立設計中心接案，目前一年有近千萬元的案量，陸續已有近30位身心障礙者以此方式在家工作。

兩年前，規模越來越大、隱然形成集團綜效的勝利潛能中心，又與「壹咖啡」合作，跨足餐飲業，在台北市政府大樓中經營「enjoy台北」餐廳。

張英樹表示，壹咖啡提供市場專業knowhow、物料管理、採買等，勝利則擔任餐廳經營與服務工作，各司其職，經營兩年多，目前收支已能打平。今年初，勝利又在關渡成立琉璃廠，捨棄技術門檻較高的吹製、脫蠟法，改以融合的方式，從事玻璃藝術飾品的生產。

「我們要創造身心障礙者的價值，而此價值又必須與市場結合，」張英樹表示，只要敢作夢，就有夢想成真的機會。當然勝利也曾有失敗的經驗，如做電腦動畫、網版印刷等，但在致力追求專業和高品質的目標下，多數都能成功。

而同一事業中雇用了各種不同的障礙別員工，也是勝利的一大利基。

張英樹表示，不同類別的殘障者可以彼此體貼包容，發揮「瞎子揹瘸子走路」、互相補位的功效。例如，在餐廳中肢障者在吧台負責點餐時，會有聽障者在一旁協助；建檔中心裡當情緒障礙者發出呻吟咒罵時，一旁聽障者可以完全不受干擾、繼續工作。這也是其他服務單一類別障礙的社福機構少有的「優勢」。

販賣理念的「生態綠」

除了被若水推崇為「優良個案」的勝利外，還有一種懷抱「改造社會理想」而成立的眾多另類小型社會企業，也同樣令人耳目一新。

2006年，擁有長年環保、社運經驗的徐文彥，成立了「生態綠」，藉由賣公平貿易咖啡，來實施他的「社會改造計劃」。

「公平貿易」商品何其多，為何獨獨鍾情咖啡？

「咖啡是僅次於石油的國際第二大期貨商品，」徐文彥解釋，荒謬的是，咖啡的收購價格並非決定於產地，而是取決於一心想攫取最大利益、對農民死活毫不在意的紐約華爾街期貨市場。

徐文彥想以「倫理消費運動」來導正生產倫理：「只有長期的耕耘培力，培養農民的視野和知識，才可能在未來扭轉當地的問題。」

徐文彥說，公平貿易的核心價值是賦權、培力而非援助。為達成此一目標，FLO（國際公平貿易組織，總部在德國波昂）以營收的固定比例、特許商的認證費、註冊費以及年費，來成立國際統合性質的「社區發展金」，幫助貧窮國家的農民、工人組織建立社區或生財的基礎設施，幫助他們擺脫赤貧。

除了貢獻認證費和年費給FLO外，「生態綠」每賣出半磅咖啡（300元左右），就固定捐出10元（5元捐給台灣環境資訊協會、5元捐給綠黨），作為抗暖化的全球串連與國會遊說基金。

走進僅有10坪大小、裝潢平實如一般住家的生態綠，消費者只聞到濃郁的咖啡香，卻看不到價目表──咖啡價格由顧客各憑良心、自由定價。因此，同樣一杯咖啡，有人付二、三十元，也有人付一、二千元。「但這兩種極端的人都不會再來第二次，」徐文彥笑說，前者不能理解或認同生態綠的理念；後者雖支持公平貿易理念，但卻不可能天天花大錢來喝咖啡。唯有付出自認為公平、合理價格的人，才會一再光顧。

經營一年多，徐文彥的生態綠已產生了些許影響力，今年9月，他受邀到台大徐州路法學院區設立咖啡座，更有機會藉由推廣公平貿易咖啡，來吸引這些菁英份子關心社會公義與公益。

從NPO到社會企業

此外，也有在非營利組織中浸淫多年的倡議者，正準備跨足社會企業領域。

20年前倡議「共同購買」，並為「主婦聯盟」創辦者之一的洪友崙，如今除了擔任「新生活社會福利促進會」理事外，也是「社會企業家聯誼會」召集人，正準備投身社會公益創投事業。

目前新生活社福促進會在三芝經營「養生庇護農場」，讓身心障礙、低收入、單親等弱勢的危機家庭在此相互扶持、共同生活，並以有機農耕生產無毒蔬果、經營假日休閒農場的方式，自力更生。

「養生庇護農場」採認養制，每10坪為一單位，開放給「都市農夫」認養，認養人每月繳交1,000元，可依所需選擇自耕、合作或請弱勢者代耕等方式，獲取收成的100%、50%或25%。

洪友崙指出，庇護農場經營2年來，預定要招募200位認養人，但目前僅有58人，距離目標還有一段路。今年6月才成立的「SVP」（社會公益創投伙伴）組織，會將庇護農場列為第一案，希望引進創投資金與knowhow後，能有助於農場的健全發展。

從NPO跨足社會企業創投，洪友崙沒有「若水」的雄厚資金，只能走集資方式，但因其具有紮實的根基，也看出此一領域的處處「錢」景，因此充滿企圖心。

以陽光基金會的洗車中心為例，洪友崙認為，陽光的點子極好，可惜企圖心不夠，只經營一個點太可惜，「應該和各加油站合作，把台灣所有的加油站都『陽光化』，讓陽光變成一種普遍價值、變成另一種台灣奇蹟。」

「生態綠」徐文彥也有同感，他認為，「公益事業的市場空間，是靠著大家互相聲援、爭取，甚至批判出來的。」

徐文彥以香港為例，2004年，香港的非營利組織倡議政府將公部門的勞務派遣外包給NPO經營，一方面讓NPO賺取外包的服務費用，一方面更透過NPO的訓練篩選，創造了很多弱勢族群的就業機會。他認為，台灣公部門的廢電腦回收利用、清潔打掃工作等，也都可以開放給NPO或社會企業，讓它們藉公部門為練兵場，跨出第一步，之後他們再面對市場挑戰時，存活率應可提高。

活化社會企業市場

受惠於台灣NPO歷史悠久、組織多元且活動力強，從NPO「進化」到社會企業，目前看來似乎是台灣推動社會企業的一條捷徑，不過如何有更創新的商業模式、更能遵守「市場運作法則」？則還有待重重考驗。

在說明會上表示要重新「歸零」、向NPO學習的若水董事長王文華則承諾，雖然若水的初期嘗試失敗了，但他們已決定調整、放寬標準，將之前的212個創業提案再拿回來重新審視。未來有意開創社會企業者，只要能洞察社會需求、提出新的營運模式、創造新的公益價值，若水仍願給予協助，也仍然看好這個新興的創投「市場」。

但他也提醒，社會問題不可能完全用社會企業來解決。有些根本問題需要政府解決，有些得靠非營利組織協助，社會企業能解決的，可能只有一至二成。對於社會企業所從事的範疇，王文華認為不必設限，有意創業者只要以自己的專長，來從事具有社會公益價值的事業即可。

「社會企業可以小而美、也可以很個人，」王文華比喻，社會企業可以是亂世中的一條光明大道，也可以是無數盞小小燈火，讓公益不只是菁英份子拯救社會的夢想，更是一種風起雲湧、波瀾壯闊的社會運動！